回次が積み重なれば業界が見える

1年後に同じアンケート調査をもう一度立ち上げたら、点数が上がりました。 ですが、昨年と今年が同じ回答を違う採点で扱っていました。一度も同じ 基準で測ったことがなかった、という意味です。会議室の反応が妙だった 理由です。

OpenKnock Culture Ladder を作りながら、何よりも先に刻んでおかなければ ならなかった約束が一つありました。 今回のアンケート調査と次のアンケート調査の間に基準が変わってはいけない。 Culture Ladder が自らの約束をアンケート調査の間に破れば、Culture Ladder で 測った時間はその場で偽物になります。

Culture Ladder を割ると4段の階層が見えます。 大主題 → 小主題 → 行動 → 質問。 そのうちアンケート調査ごとに手を入れる場所は、実は一番下の質問の 一行です。会社が新たに直面したリスクに合わせて、新しいラインの作業 であれ、新しい協力会社とのインターフェースであれ、質問の文章には 毎回手が入ります。けれどその質問がぶら下がる上の三段、 大主題・小主題・行動 は、アンケート調査の間にも、会社が変わっても、 動きません。

この上の三段が測定の基準です。前の編で刻んだ地図がその正体で、 すべての行動には、その行動がどの段のものかが段の値として刻まれて います。基準は Culture Ladder が生きている間、アンケート調査の間に 絶対に変わりません。新しいリスクが現れて新しい質問が追加されても、 その新しい質問は基準の上のどこかに落ちるだけで、基準そのものを 揺らすことはありません。

基準が会社についてくれば測定ではなく採点、アンケート調査について くれば測定ではなく広告です。

だから一回のアンケート調査が終わる瞬間、システムはそのアンケート 調査の基準を丸ごともう一度コピーしておきます。本社が原本の地図を 後から整えても、このアンケート調査の結果は、そのときの基準の上に そのまま残ります。

小学1年生に5年生の試験を出せば点数は低くなります。けれどその点数を 見て「この子は勉強ができません」と結論を出せば、測定が間違っている のではなく、測定を読む人が間違った場所に立っているのです。

会社も同じ結です。安全文化は一度に全部登れません。第2編の NEN の 五段を思い出せば足ります。STEP 1 (病的)・STEP 2 (反応的)・STEP 3 (システム的)・STEP 4 (事前予防的)・STEP 5 (先導的)。STEP 2 に留まる 会社に STEP 4-5 の行動を求める質問を突きつければ点数が低いのは 当然で、その結果を見て会社を急かすのは測定の場所ではありません。

だから基準は段ごとに刻まれています。すべての行動項目がどの段の ものかが設計時点ですでに決められており、アンケート調査ごとに その会社が挑戦する 飛躍目標 (target_step) が別に決められます。 最初のアンケート調査は STEP 3、次は STEP 4 というように、同じ アンケート用紙の上で飛躍目標だけが一段ずつ上がります。はしごを 一度に全部登らなくてもいいという事実が、結果画面ではなく データ構造 に刻まれているわけです。

この飛躍目標はアンケート調査が始まる瞬間にアンケート調査の メタデータに固まります。アンケート調査が終わった後に誰かが 「今年の目標は本当は4でした」と言えないように、アンケート調査が 開かれた瞬間に一度刻まれて、その場からはもう動きません。

病院が健康診断の結果ページを一枚だけ渡すときと、昨年の数値を 横に一緒に印刷して渡すときの重みは違います。コレステロール 220 が 昨年は 240 だったなら、その一行が患者の次の行動を変えます。けれど 普通の組織文化の報告書では、昨年の結果ページがどこかの PDF フォルダにあり、今年の結果ページが単独の写真として会議室に 置かれます。

Culture Ladder を作りながらこの場所で決めた一つがあります。同じ 会社の結果画面は、一回のアンケート調査単独では閉じない。基準が アンケート調査の間で同じだという § 01 の約束がシステムの中に 刻まれているので、二つのアンケート調査の点数は地図の上の同じ 一点に落ちています。そうすればその二つの点数を一画面に一緒に 載せることは難しくありません。大主題の単位でも、小主題の単位でも、 個別の行動の単位でも、どこで上がってどこで下がったかが一つの 場所で見えます。

一度の診断は写真です。アンケート調査が積み重なって初めて映像に なります。

アンケート調査一度が一枚の写真なら、三度のアンケート調査が 積み重なれば、会社は自分の時間軸の上で自分の姿を異なる時点から 見られるようになります。第1回 STEP 3 未達 → 第2回 STEP 3 達成 → 第3回 STEP 4 挑戦。同じ基準、同じ地図、同じ段の値。会社の動きが 一行の統計ではなく、一ページの映像として捉えられます。

高校の模試の80点が良い点数か悪い点数かは、同じ試験を受けた人たちの 分布の中でだけ捉えられます。80点が全国の30%か5%かが見えてはじめて、 次の試験の目標が決まります。

会社が自分の時間軸を持ち始めると、同じ基準を使う他の会社との 比較がはじめて可能になります。ただしすべての会社を一つの場所に 集めてはいけません。自動車部品の会社と総合商社を同じ分布に 乗せれば、点数の意味が崩れます。業種の中での分布であってこそ、 一つの会社の一点が意味を持ちます。

• 同じ基準。 地図が会社間で同一であるため、点数の比較が崩れません。
• 同じ単位。 事業所 × 回答者分類 × 分析対象の座標が会社間で同じ形を持つため、 比較が平均一行に留まりません。
• 同じアンケート調査の呼吸。 アンケート調査ごとに基準が固まるという約束が会社間で共有されるため、 業種の時間軸がはじめて生まれます。

その分布の上に立てば、「うちの会社の STEP 3 の点数 0.78」の意味が はじめて捉えられます。0.78 がうちの業種の中央値か、上位四分位か、 下位四分位かが見えてはじめて、次のアンケート調査の飛躍目標を、 会議室の直感ではなく 分布の場所 から決められます。

Culture Ladder を作りながら同時に事業として持っていく立場から見れば、 一つの会社のアンケート調査一回を売ることよりも、同じ業種の会社が 集まって分布が生まれる場所こそ、結局 Culture Ladder の本当の重みが 刻まれる場所です。新たに加わる会社が最初のアンケート調査から 自分の位置を分布の上で見られるということ。その場所が生まれれば、 一つの会社の時間軸が業種の時間軸へとつながります。

次の二編は、この分布の内側にもう一度入っていく話です。回答者が 正直に答えられる条件と、積み重なった回答をドメインの中だけで 整理する AI の場所。